sphera group

di Maurizio Siciliano
Il contesto ipercompetitivo e globalizzato delle economie più sviluppate, ha prodotto anche
una profonda trasformazione dei tradizionali compiti affidati alle funzioni HR delle
aziende. Negli ultimi 15 anni, queste funzioni da una logica di amministrazione e controllo,
sono passate ad una logica di sviluppo e collaborazione strategica. Sia nelle grandi imprese
che nelle piccole e medie soprattutto, il capitale umano ha assunto un ruolo di risorsa
critica, superiore alle risorse tecnologiche, finanziarie ed economiche. Pertanto, oggi la
funzione HR, che sia integrata in azienda, soprattutto nelle medie e grandi, o sia gestita in
outsourcing, come nelle piccole, ha il compito fondamentale di valorizzare il capitale
umano esistente ed integrarlo con ulteriori talenti, funzionali allo sviluppo strategico
deciso dall’impresa. Infatti, in questo approccio il vantaggio competitivo di un’impresa è
costruito sulle persone che ne fanno parte, attraverso le competenze di cui sono depositarie
e della loro disposizione a coinvolgersi nell’impresa stessa. Risulta pertanto evidente, che il
recruitment e l’inserimento di persone che hanno le competenze e le motivazioni ad
eccellere nei diversi ruoli all’interno dell’organizzazione aziendale, sono attività
fondamentali per garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Se
l’organizzazione non riesce ad individuare ed attrarre le persone eccellenti, le relative
prestazioni tendono ad essere negative e la funzione manageriale mostra limiti di
sostenibilità funzionale e finanziaria.
Il processo di recruitment e selezione di talenti, in questo contesto mostra un notevole
livello di complessità e criticità. Non si tratta solo di individuare una persona per una
posizione, come spesso si è portati a credere. Bisogna valutare con attenzione ed analiticità
l’impatto del talento all’interno dell’impresa e dei processi organizzativi e valutare con
attenzione non solo le dimensioni tecniche dei candidati, ma soprattutto le loro dimensioni
“emotive” e il loro impatto in un’ottica di sviluppo potenziale della posizione da ricoprire e
delle performance da generare. La selezione non deve essere necessariamente orientata a
ricercare i migliori in assoluto ma ad individuare coloro che mostrano un elevato livello di
congruenza con i valori e le norme dell’organizzazione e la posizione da ricoprire.
Nell’ottica anche di una maggiore adesione a modelli organizzativi piatti che privilegiano
l’efficienza e il taglio di costi, le aziende non necessitano unicamente di competenze
tecnico-specialistiche, ma contemplano nei candidati capacità di problem solving
strategico ed operativo, insieme a capacità gestionali, relazionali e di flessibilità. Per questo
motivo, oggi il recruitment e la selezione non possono più solamente concentrarsi sulla
“ricerca” ma devono sviluppare “politiche attrattive” che incoraggino, in una strategia di
selezione continua, l’autoselezione anche attraverso strategie proattive di attrazione di
candidati talentuosi. Non più selezione per coprire posizioni quindi, ma “selezione
strategica continua”.
A questo scopo, diventa fondamentale che l’impresa sviluppi il concetto di “Employer
Branding” ovvero “una strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendale
coerente con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il
target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre e
fidelizzare le persone di talento. La grande sfida per il futuro sarà la capacità dell’azienda
di gestire ed integrare al meglio i suoi diversi ruoli: come realizzatore di profitto mediante
la produzione di beni e servizi, come realtà socialmente responsabile grazie ad un
comportamento sempre più etico e come “luogo di lavoro” dove i dipendenti attuali e
potenziali possano trovare il piacere di lavorare” (Amendola).
Il fine ultimo della strategia di employer branding, come sostiene il prof. Padula, “è quello
di allineare i comportamenti e gli stili cognitivi delle persone con la vision e i valori propri
dell’organizzazione e, quindi, indurre i collaboratori ad essere i portatori stessi dei valori
aziendali e a sostenerli. L’idea di fondo è che quando i dipendenti/collaboratori
comprendono a pieno e apprezzano i loro brand, non solo riescono meglio a fornire
l’auspicata brand experience ai consumatori e agli altri stakeholder, ma offrono all’azienda
un livello di impegno e motivazione senz’altro superiori. In questo contesto, riveste un
ruolo fondamentale la comunicazione interna, che dovrebbe puntare alla creazione di una
loyalty testimoniale, quindi far divenire il personale il vero testimonial dell’azienda.
Dobbiamo rilevare, comunque, che le strategie di employer branding hanno una duplice
valenza: attrarre persone interessate e interessanti ma anche stimolare un comportamento
di autoselezione ex ante, da parte dei potenziali candidati, in modo da rendere più
efficiente il vero e proprio processo di selezione. Le aziende che comprendono le
potenzialità dell’employer branding attraggono i candidati ideali e fanno dei loro
collaboratori i fautori più potenti del “successo” presente e futuro. L’employer image
rappresenta, infatti, una risorsa intangibile non facilmente imitabile dai concorrenti,
poiché integra fra loro il messaggio relativo alle caratteristiche proprie della posizione
lavorativa con le componenti, più emotive e profonde, tipiche di ogni cultura aziendale”.
In conclusione, il valore aggiunto delle attività di recruitment e selezione in un’ottica che
sposa le strategie di sviluppo dell’azienda, diventano fondamentali nell’attuale contesto di
crisi. Una funzione HR che non persegua questi obiettivi è fuori dal mercato e bene farebbe
l’azienda ad esternalizzare tali processi tramite operazioni di outsourcing. Allo stesso
modo, l’obiezione che afferma che politiche di questo tipo valgono solo per le grandi
imprese strutturate, risulta infondata. Le piccole e medie imprese, proprio per la loro
elevata flessibilità e per la potenziale adesione a servizi di consulenza HR in outsourcing
bene si adattano a progettare strategie di recruitment e selezione, che rispondano in modo
flessibile alle mutevoli condizioni del mercato e alle diverse strategie di sviluppo
dell’impresa.

di Maurizio Siciliano
Nelle scorse settimane, mentre discutevo con colleghi sulle cause dei possibili fallimenti di
un’impresa, ho cominciato a leggere un libro, che avevo ricevuto tempo fa, di Trias de Bes,
“Il libro nero dell’Imprenditore”, dedicato a coloro che vogliono iniziare un’attività
imprenditoriale ma che, secondo me, è molto utile anche per chi conduce un’azienda.
Nel testo ci sono alcune considerazioni che ci possono far dire che, a volte, i motivi di un
fallimento sono piuttosto semplici.
L’autore fa alcune considerazioni già piuttosto note agli addetti ai lavori ma che sono
importantissime:
· il 90% dei nuovi progetti imprenditoriale fallisce entro i primi 4 anni di attività;
· gli errori più gravi di chi gestisce un’impresa non sono solo errori di gestione, ma
ERRORI STRATEGICI DI BASE;
· gli errori insegnano più dei successi, come la maggior parte delle cose;
· mentre ogni successo ha una sua storia peculiare, tutti i fallimenti sono da
ricondurre ad una serie di motivazioni che hanno tutti un comune denominatore.
Pare che, in quest’ultimo motivo, de Bes identifichi i Fattori Critici di Fallimento, FCF, in
antitesi anche ai più noti Fattori Critici di Successo di scuola McKinsey, ovvero, gli errori
che ogni imprenditore deve evitare di commettere.
Si inizia con l’analizzare i motivi che sono alla base di un progetto di “start-up” ma che non
sono sufficienti per avere successo. Per de Bes, in genere, chi si butta in una nuova
impresa:
· è senza lavoro;
· odia o disprezza il capo o l’azienda nella quale lavora;
· vuole gestire meglio vita privata e professionale ed aspira ad una maggiore libertà;
· desidera guadagnare molto di più;
· vuole sfidare se stesso e il mondo che lo circonda;
· vuole fare qualcosa che gli piace.
De bes, a questo punto, afferma un principio che sostengo da tempo e cioè, che il motivo
della spinta a intraprendere una nuova attività è poco rilevante per il conseguimento del
successo: ci vogliono, motivazione, volontà ed illusione – sogno.
Il primo FCF è quindi chiarissimo: “…iniziare una nuova attività imprenditoriale con un
motivo ma senza motivazione”.
Il secondo FCF è: “ …non avere un carattere da imprenditore”. Solo chi ama il rischio e sa
gestire l’imponderabile, può fare questo tipo di percorso personale e di vita.
Il terzo FCF è: “…non essere lottatore, non avere spirito combattivo”. I risultati non
coincidono quasi mai con le aspettative ed è necessario avere persistenza ed una notevole
capacità di ridefinire progetti ed attività.
Il quarto FCF è: “…fare affidamento sui soci quando se ne potrebbe fare a meno… meglio
soli che male accompagnati… ”. Un socio che non apporti effettivo “valore” all’impresa non
serve. Il valore sono risorse, lavoro e produttività… Il resto è noia.
Il quinto, il sesto e il settimo FCF, fanno sempre riferimento all’incauta decisione di
imbarcare dei soci nell’impresa: l’autore, infatti, elenca tra gli errori, “non decidere in
anticipo cosa fare quando ci si divide”, “…fare parti uguali quando non tutti contribuiscono
in uguale misura…” e “…mancanza di fiducia e comunicazione con i soci…”.
Quando ci sono dei soci, bisogna mettere nel conto che in futuro le cose potrebbero
cambiare, come in tutte le relazioni. L’entusiasmo può lasciare il posto alla demotivazione
ed è giusto predisporre prima le basi di un’eventuale separazione indolore per l’impresa.
L’ottavo FCF è: “…pensare che il successo dipenda dall’idea…”. Questa è un’illusione tipica,
tanto che molti innalzano improbabili recinti di sicurezza per difendere la loro idea, il
“know-how”, per evitare che qualcuno la copi. Invece, le idee devono essere condivise,
confrontate e cambiate se necessario. I punti deboli e critici di un progetto è meglio che
vengano fuori prima, in modo che siano rapidamente risolti. Conta come si realizza l’idea e
quanto si è flessibili nel modificarla.
Il nono FCF, sembra quasi banale: “…introdursi in settori che non piacciono e che non si
conoscono…”.
Seguono altri FCF molto importanti che hanno a che fare con i bisogni personali e le
ambizioni materiali. Fare l’imprenditore significa anche sapere rinunciare e non
considerare l’azienda come un “bancomat”. Non bisogna mai togliere ossigeno all’attività a
favore di se stessi o di futilità.
Di conseguenza, il successivo FCF afferma: “…mettersi in proprio senza tenere conto
dell’impatto che questo avrà sull’equilibrio della vita…”. Fare l’imprenditore può essere il
migliore mestiere del mondo ma comporta anche molte privazioni e bisogna essere
preparati.
Un altro FCF che propongo anche io da anni è: “…creare modelli di attività che non creino
utili in tempi brevi ed in modo sostenibile”. Sia in passato che oggi, mi presentano progetti
ed idee molto carenti su questo punto e per questo scarto l’idea e sconsiglio di
intraprendere la strada. Questo è un punto molto difficile e delicato da spiegare,
soprattutto a chi vive il momento dell’entusiasmo dell’idea. Molti che hanno intrapreso
l’attività, nonostante questo evidente fattore critico presente, oggi potrebbero testimoniare
che non ne è valsa la pena o, peggio, che la loro vita è cambiata e non in meglio.
L’ultimo FCF è ”…avere temperamento da imprenditore e non da capo impresa e non
capire in tempo quando è il caso di ritirarsi”. Ogni azienda ha un suo ciclo di vita: nascita,
sviluppo, consolidamento. Consolidare significa, però, continuare a crescere. Tutte queste
fasi, difficilmente stanno sempre in capo alla stessa persona, che deve avere la creatività
dell’imprenditore e la capacità gestionale del manager. Chi non ha queste doti deve
abilmente passare la mano per la sopravvivenza dell’impresa e del suo reddito, cosa
difficile a farsi… L’azienda che ha la fortuna di avere questo imprenditore-manager è
certamente ancora lì a scrivere la storia del suo futuro.

di Paola Danese
Mi è capitato tra le mani il testo che raccoglie le lezioni inedite di Drucker ed è stato uno
spunto di riflessioni che voglio condividere:
Già alla fine degli anni 60 Drucker mette in evidenza quanto la responsabilità delle azioni
di una qualsiasi grande organizzazione che operi nel contesto economico o sociale, nel
perseguimento degli obiettivi che si è assegnata, non sia un concetto astratto e indefinito,
ma sia in capo ad un dirigente che è puntualmente identificabile; ne deriva che le
performance di quei grandi gruppi industriali o delle grandi organizzazioni, che negli Stati
Uniti prima che in Italia hanno iniziato a far sentire la loro presenza, erano una
conseguenza delle decisioni e della gestione di singoli dirigenti.
Affascinato da queste realtà che caratterizzavano i nuovi tempi (stiamo parlando degli anni
Sessanta) Drucker ha iniziato ad occuparsi del problema della performance dei gruppi
manageriali e non l’ha più abbandonato.
Abbiamo già parlato in questa sede anni fa dei knowledge workers come Drucker li
definisce: i “lavoratori della conoscenza” –quelli che fanno lavorare il cervello- per
distinguerli dai “lavoratori delle braccia” –quelli che fanno lavorare i muscoli. Ecco la
grande novità che irrompe sullo scenario aziendale e sociale con gli anni 60: fino a qualche
anno prima la grande industria produttiva era riuscita a rendere misurabile qualsiasi
performance al proprio interno e quindi ad ottimizzare processi, rendimenti e costi: tutto
stava dentro ad una griglia definita, quantificabile, “contabile”.
Con gli anni 60 ci siamo trovati per la prima volta faccia a faccia con problematiche
complesse che richiedevano, per essere risolte e superate, competenze nuove: non solo
competenze tecniche ma qualcosa che ancora rimaneva fumoso, indefinito; erano evidenti
le differenze tra un’organizzazione funzionante e una che barcollava, ma non si riusciva
ancora ad identificare il comune denominatore del successo che rimaneva, quindi, non
replicabile.
Sembra incredibile quanto un elemento tanto importante per la produttività rimanga a
tutt’oggi ancora in buona parte oscuro: anche Drucker, consulente e ispiratore di milioni di
manager e leader nel mondo (è considerato a livello mondiale il più grande pensatore di
management di tutti i tempi), termina la lunga parabola della sua esistenza con questo
quesito ancora totalmente aperto: come si misura la performance manageriale?
Come consulente incontro aziende e titolari di azienda quotidianamente e non c’è giorno in
cui non mi vengano sottoposti quesiti riguardanti le performance dell’azienda o dei singoli
collaboratori. Il quesito però è solo parziale: gli strumenti infatti per la quantificazione del
profitto o del guadagno che questo o quel collaboratore sono in grado di generare per
l’azienda, la misurazione dello scostamento dei loro risultati da quelli attesi sono ormai
facilmente monitorabili e quindi correggibili e questo spesso da un nuovo senso di
sicurezza al management che torna a vacillare nel momento in cui però, e quel momento
prima o poi arriva per tutti, questo viene messo di fronte alle sue responsabilità di
manager: rendere produttivo il collaboratore.
Come si può allora valutare performante la prestazione di un manager? Ad una prima
analisi le caratteristiche che deve aver maturato sembrano essere, tanto più nella realtà
italiana costituita prevalentemente da un tessuto produttivo di piccole e medie aziende a
gestione praticamente familiare, quelle dell’imprenditore: rapidità nella decisione e
nell’esecuzione, capacità di vision, intuito, senso strategico, forte determinazione.
Eppure ogni giorno incontro imprenditori capaci e lungimiranti, che hanno un fiuto per il
business innato, che nella gestione dei collaboratori sembrano uno splendente
transatlantico che si arena nelle acque basse.
Negli anni Settanta Drucker diceva che il manager “dovrà imparare tutto da sé, perché gli
accademici non gli daranno aiuto”. Nella quotidianità ci si accorge quanto in effetti
l’università non riesca a dare contributi sostanziali alla creazione di cultura manageriale:
dal colloquio con il neo laureato e pluri-masterizzato che sente come un diritto
l’inquadramento da dirigente e lo stipendio di giada, al corso del solito formatore d’aula
che ha messo insieme qualche elemento di PNL e pensa di poter risolvere i problemi di
gestione del personale con una bella giornata di formazione a pioggia.
La realtà è che le competenze necessarie per far sì che un gran numero di persone,
ciascuna delle quali svolge una mansione differente, lavori in maniera coordinata, sono
numerose, specifiche e complesse e riguardano solo in parte ed in maniera minoritaria le
abilità che esercita tutti i giorni l’imprenditore quando si confronta con il mercato o con i
suoi stakeholder.
Oggi lavoriamo e ci confrontiamo con una forza lavoro che non solo ha una composizione
diversa da quella del passato: ha un titolo di studio di scuola superiore e spesso anche di
più. Questi giovani che si buttano nell’agone hanno imparato moltissimo ma, e questo
conta più di tutto, hanno mutato le loro aspettative.
Cito testualmente Drucker perché è illuminante:
“in primo luogo, si aspettano che il management sia razionale. Si aspettano che i
comportamenti del management siano quelli che hanno appreso a scuola. Ora, sia io che
voi sappiamo che questa è una pura e semplice illusione. Tuttavia, essi si aspettano che ci
sia un metodo per prendere le decisioni -che non ci si limiti a dire loro “fate così perché ve
lo dico io”. Si aspettano che ci sia un ragionamento, che ci sia qualche motivazione in ciò
che fa il management. Si aspettano tutto ciò e, perbacco, lo otterranno. Perché vi prego di
non scordarvi che vivranno ancora quando noi non ci saremo più. Si aspettano che ciò che
hanno imparato venga messo i pratica. Si aspettano di dare il loro contributo e di
guadagnarsi da vivere. Hanno creduto sinceramente a tutto ciò che abbiamo predicato; può
anche essere sciocco da parte loro, ma i giovani credono fermamente a ciò che i genitori e
gli insegnanti dicono. E noi abbiamo detto loro di aspettarsi razionalità dal management.
Abbiamo detto di prepararsi a sfide impegnative. Abbiamo detto di aspettarsi
comportamenti responsabili. E loro si aspettano tutto ciò. Soprattutto, dovremo imparare
a mettere all’opera queste energie straordinarie. Francamente non riesco ancora a vedere
un posto dove tutto ciò possa essere messo in pratica. Però credo che abbiamo il dovere,
innanzitutto verso noi stessi, di impegnarci in tale direzione.”
Forse non esiste ancora la griglia perfetta dove inserire i dati di rendimento del manager
per valutarne le prestazioni, ma certamente partendo da ciò che i nostri collaboratori si
aspettano da noi, dal contributo che vogliono e sono disposti a dare per riuscire, possiamo
disegnare un percorso da seguire, uno scenario auspicabile che dobbiamo dipingere giorno
dopo giorno, con la consapevolezza che la responsabilità della risposta sta sempre in chi
pone la domanda.

di Elena Pierini
Come si fa ad arrivare al successo? È solo questione di talento e determinazione?
Malcolm Gladwell riesce a dare una risposta osservando le persone giunte all’apice del
successo come: campioni dello sport, geni della scienza, virtuosi della musica, uomini
d’affari multimilionari.
Gladwell analizza le loro doti individuali ma anche e soprattutto i dettagli delle loro
biografie.
Vediamo come, riporto alcuni esempi.
L’hockey canadese è una meritocrazia. Se hai la stoffa e sei disposto a darti da fare per
sviluppare il tuo talento il sistema ti premierà, nell’hockey il successo si basa sui meriti
individuali.
A metà degli anni Ottanta uno psicologo canadese, Roger Barnsley, attirò per primo
l’attenzione sul fenomeno dell’età relativa.
Osservando l’organico dei Medicine Hat Tigers nel 2007, spicca ai nostri occhi che il 40%
degli atleti era nato tra gennaio e marzo, il 30% tra aprile e giugno, il 20% tra luglio e
settembre e il 10% tra ottobre e dicembre.
Non c’è bisogno di un’analisi statistica, basta semplicemente guardare l’organico della
squadra.
Quindi? I segni del Capricorno, dell’Acquario e dei Pesci sono i migliori? No, non è una
questione di zodiaco.
Per vincere talento, passione, lavoro duro e determinazione sono basilari, tuttavia anche
un bel vantaggio di diversi mesi di allenamento e maturità in più certamente aiutano.
Ma esiste il talento innato? Certo!
Non tutti i giocatori di hockey nati in gennaio finiscono per fare i professionisti. Solo
alcuni: quelli che hanno talento e preparazione.
Sarai tu il prossimo Michael Jordan? Quando sei nato?
Anche un ricercatore australiano afferma che potrebbe dipendere da quando sei nato.
Secondo Adrian Barnett, il mese di nascita di una persona può infatti avere impatto su
salute e forma fisica.
I risultati del suo studio sono stati pubblicati in un libro, “Analysing Seasonal Health
Data”, analizzando i compleanni dei giocatori professionisti della Australian Football
League (Afl), Barnett ha riscontrato che un numero sproporzionato è nato nei primi mesi
dell’anno, mentre quelli nati negli ultimi mesi, specialmente a dicembre, sono pochi.
In Australia l’anno scolastico comincia a gennaio.
“I bambini più alti hanno un ovvio vantaggio quando giocano”, spiega Barnett: “Se sei nato
a gennaio, hai 12 mesi di crescita di vantaggio rispetto ai tuoi compagni nati nei mesi
successivi, quindi nascere il 31 dicembre o il 1 gennaio potrebbe fare una grande differenza
nella tua vita”.
I risultati, ha spiegato, rispecchiano quelli di altri studi internazionali che hanno
riscontrato un legame tra data di nascita vicina all’inizio dell’anno scolastico e chance di
diventare un giocatore professionista in sport come hockey, football, pallavolo e basket.
Un altro studio importante riguardante l’argomento del talento è portato nei primi anni
’90 dallo psicologo K. Anders Ericsson e due colleghi all’accademia d’élite della musica di
Berlino. Con l’aiuto dei professori dell’accademia, hanno diviso i violinisti della scuola in
tre gruppi.
Nel primo gruppo c’erano le stelle, quelli con potenziale per diventare i migliori al mondo.
Nel secondo c’erano quelli semplicemente “bravi”. Nel terzo, infine, quelli che difficilmente
sarebbero diventati musicisti professionisti, e che avevano intenzione di diventare
insegnanti di musica. A tutti è stata posta la stessa domanda: nel corso della tua carriera,
da quando hai preso per la prima volta in mano un violino, quante ore di esercizio hai
fatto?
Tutti, in tutti e tre i gruppi, avevano cominciato a suonare più o meno alla stessa età,
intorno ai cinque anni. Nei primi anni tutti si esercitavano sulle due o tre ore a settimana.
Ma intorno agli otto anni cominciavano ad emergere le vere differenze. Quelli che poi
sarebbero diventati i migliori della classe hanno cominciato ad esercitarsi più di tutti gli
altri. In effetti, all’età di vent’anni i violinisti “d’élite” avevano totalizzato più di diecimila
ore di esercizio. Il secondo gruppo era sulle ottomila, ed il terzo poco più di quattromila.
Quello che colpisce nello studio di Ericsson è che non si è trovato nessun musicista
“naturale” che galleggiasse senza sforzo tra i migliori esercitandosi molto meno di loro, né,
specularmente, alcuno sfortunato che, pur sforzandosi più di tutti gli altri, non avesse
quello che serviva per arrivare al massimo.
La ricerca suggerisce che una volta che un musicista è abbastanza capace da entrare in una
scuola di musica, quello che fa la differenza è quanto si esercita.
Inoltre, i migliori dei migliori non si limitano a lavorare più, né molto di più. Lavorano
molto, molto di più.
L’idea che l’eccellenza in un compito complesso richieda un minimo di esercizio è emersa
molte altre volte negli studi al riguardo. I ricercatori, in effetti, si sono accordati su quello
che credano sia il numero magico per essere davvero capaci: diecimila ore.
Anche i Beatles, uno dei più famosi gruppi rock della storia, prima della loro esperienza ad
Amburgo non avevano nessuna regola quand’erano in scena.
Quando si conclusero i vari viaggi ad Amburgo, avevano suonato dal vivo circa 1200 volte
ed erano diventati ciò che sono diventati.
Come mai?
L’importanza di Amburgo risiede nella semplice quantità di tempo che il gruppo fu
costretto a suonare.
John Lennon in un’intervista disse: “A Liverpool non avevamo mai suonato più di un’ora,
invece ad Amburgo ci è toccato suonare per otto ore e più di una volta, così abbiamo
dovuto per forza imparare a suonare in una maniera nuova”.
Un’occasione straordinaria simile a quella dei giocatori nati a gennaio, febbraio e marzo.
Lewis Terman, psicologo statunitense, nel 1921 decise di fare dell’analisi dei ragazzi dotati
la missione della sua vita. Quei genietti furono ribattezzati “Termites” ed erano in possesso
di un QI (Quoziente Intellettivo) superiore a 140, che per una persona normale è tra gli 80
ed i 100.
Purtroppo dopo alcuni anni, nonostante le aspettative molto elevate, ben pochi “Termites”
erano diventati personaggi famosi a livello nazionale, mentre alcuni di loro avevano lavori
ordinari con redditi non eccezionali e sorprendentemente parecchi erano dei falliti.
Per avere successo nel lavoro, il QI non è tutto.
Chi a scuola è sempre stato bravo non necessariamente sarà più adatto ad un certo tipo di
lavoro rispetto a chi era uno studente scarso. Infatti, i classici test di intelligenza effettuano
la misura del QI in base alle tradizionali capacità logico-matematiche, verbali e spaziali,
evidenziandone però i limiti quando il QI è considerato un indicatore per prevedere il
successo che una persona otterrà nella vita professionale e sociale. Frequentemente si
verificano casi in cui persone con un QI alto ottengono scarsi risultati nel campo del lavoro
e nell’ambito delle relazioni sociali. Ciò ha dimostrato che l’intelligenza intesa come puro
raziocinio rispecchia solo una porzione delle più generali capacità che permettono ad un
individuo di affrontare e risolvere i problemi di tutti i giorni. La conseguenza è che il
giudizio ottenuto a scuola tende a mettere in luce solo un tipo di intelligenza più generale,
a discapito di eventuali inclinazioni più spiccate del singolo.
Si pensi ad una persona particolarmente intelligente, professionalmente preparata, ma
intrattabile ed asociale. Le mancanze a livello relazionale potrebbero notevolmente
compromettere un futuro professionale probabilmente brillante e promettente.
Tornando allo psicologo statunitense, i “Termites” divenuti famosi erano coloro che
avevano conquistato il successo e provenivano in maniera preponderante dalla classe
media o alta, mentre i falliti viceversa venivano dai quartieri poveri.
Terman dà ragione all’argomentazione di Annette Lareau, secondo cui conta veramente il
modo in cui i vostri genitori si guadagnano da vivere e quali sono i presupposti della loro
classe di appartenenza.
La sociologa Annette Lareau, qualche anno fa, ha condotto una ricerca su un gruppo di
alunni di terza elementare. Scelse scolari bianchi e neri provenienti da famiglie povere e
facoltose.
I genitori della classe media tentano di valutare e promuovere i talenti, le opinioni, le
capacità del bambino in modo attivo. I genitori poveri ritengono, al contrario, che sia loro
responsabilità dei figli ma lasciano che crescano e si valorizzino per conto proprio.
La conseguenza dei due diversi modi di educare fa si che i bambini poveri siano spesso più
educati, meno piagnucolosi, più creativi nell’uso del proprio tempo ed hanno un senso di
indipendenza ben sviluppato.
Il bambino della classe media, pieno di impegni, è esposto ad una serie di esperienze che
mutano costantemente. Impara a lavorare in gruppo e ad affrontare ambienti molto
strutturati, gli insegnano ad interagire senza difficoltà con gli adulti e ad esprimere la
propria opinione se necessario. Si comportano come se avessero diritto di dar corso alle
priorità individuali, di interagire attivamente in un contesto istituzionale e di agire nel
proprio interesse per ottenere vantaggi.
Allora, come si fa ad arrivare al successo?
Il talento e la determinazione non assicurano il successo, ma devono essere accompagnati
da altri elementi e circostanze, spesso bizzarri e quasi sempre sottovalutati, ma che fanno
parte di noi, di tutte le nostre esperienze e di tutto ciò che ci circonda sin dall’infanzia. Si
tratta del mese di nascita, delle ore di allenamento e preparazione, della classe di
appartenenza, della cultura, del momento storico, del tessuto economico e sociale: tutte
quelle circostanze e scelte, anche banali, che abbiamo davanti ogni giorno, ma che
delineano il nostro profilo di vincitore o di perdente.

di Elena Pierini

Negli ultimi anni vi sono stati notevoli cambiamenti nel business delle imprese e di conseguenza anche nel Marketing.

Un approccio nuovo, chiamato Radical Marketing, come indicato nel libro “Marketing management” di Philip Kotler, è incentrato sull’ottimizzazione di risorse limitate, sullo stretto contatto con i Clienti e sulla creazione di soluzioni più soddisfacenti per le loro esigenze.
La strategia è essenziale ed è il modo in cui un’impresa decide di combinare insieme le sue competenze, i suoi processi chiave e gli altri asset per vincere sul mercato. Gli asset reali di cui parliamo qui sono voci ovviamente fuori bilancio come il valore dei loro marchi, dei dipendenti, dei partner della distribuzione, dei formatori, dei Clienti e del loro capitale intellettuale, ovvero tutte le attività immateriali che probabilmente rappresentano l’80% del valore di un’impresa.
L’impresa ha bisogno soltanto dell’accesso a queste attività e dovrà forse decapitalizzare e quindi affidare in outsourcing alcune attività e ridurre il capitale di esercizio.
I consulenti possono avere un ruolo costruttivo nell’aiutare le imprese a riesaminare le opportunità di mercato, le strategie e le tattiche in questo nuovo scenario organizzativo.
Eppure alcuni imprenditori sostengono: “se abbiamo successo i consulenti non ci servono, se non abbiamo successo, non possiamo permetterceli”.
Abbiamo bisogno di un numero minore di dipendenti e di un numero maggiore di persone che ottengono dei risultati, quindi servitevi dei dipendenti e pagateli anche sulla base dei risultati.
Secondo Kotler, se possedete del personale addetto al marketing, “assumete solo persone entusiaste e piene di gioia di vivere; chi non ha queste qualità forse può andare bene in contabilità”.
Il Cliente è il RE.
Sono i Clienti, non i beni, a scarseggiare e le imprese devono spostare il loro interesse dalla creazione del prodotto al Mantenimento del Cliente.
Nonostante il mantenimento, la fidelizzazione e la fedeltà del Cliente siano essenziali, vi è una nuova visione in merito: “non tutti i Clienti dovrebbero essere conservati”. Vi sono Clienti più problematici, non redditizi, oppure i profitti non controbilanciano le loro capacità di disturbo, ma prima di “licenziarli” è necessario offrire loro la possibilità di migliorare.
Aumentate le spese e/o riducete il servizio offerto.
Se continuano ad essere Clienti, significa che sono diventati redditizi.
Se si riesce a soddisfare un Cliente esigente e redditizio, sarà più facile soddisfare tutti gli altri.
Non dimentichiamo che il mantra originale del marketing è “individuare le esigenze del cliente e soddisfarle”.
Tra le competenze più importanti del marketing vi sono anche la comunicazione e la promozione.
L’abbigliamento di un venditore comunica, il prezzo di listino comunica, gli uffici comunicano, tutto crea delle
impressioni negli interlocutori.
Di qui il crescente interesse per le comunicazioni integrate di marketing (Integrated Marketing Communications).
La promozione è quella parte della comunicazione che consiste nei messaggi dell’impresa concepiti per stimolare l’interesse per i suoi prodotti/servizi e quindi l’acquisto di essi. La promozione può non essere efficace se non attira l’attenzione!
Non è una novità dire che oggi le imprese si trovano ad investire più nel marketing che nella creazione del prodotto, basti pensare che i produttori di “The Blair Witch Project” hanno speso 350.000 dollari per produrre il film e 11 milioni di dollari per commercializzarlo.
Tornando al nuovo approccio di Radical Marketing, nel volume di Sam Hill e Glenn Rifkin, vi sono delle linee guida per aiutare le imprese a fare marketing radicale, elenco alcune di esse:
· La funzione di marketing deve essere incentrata sul CEO;
· Assicurarsi che la funzione marketing sia snella, quindi evitare il proliferare dei livelli gestionali per non accrescere la distanza dal mercato;
· Intrattenere rapporti diretti con le persone che contano di più: i Clienti;
· Utilizzare le ricerche di mercato con cautela, non accontentiamoci di risultati statistici che descrivono il consumatore medio;
· Assumere solo persone motivate;
· Amare e rispettare i Clienti come individui e non come numeri all’interno di un foglio elettronico, occorre riconoscere che i Clienti principali sono all’origine dei maggiori successi delle proprie organizzazioni;
· Utilizzare messaggi pubblicitari brevi e mirati;
· Ricorrere ad idee fresche ed originali, per esempio decidendo di limitare la distribuzione in modo da sollecitare la fedeltà e l’interesse dei propri Clienti e distributori.
Per conquistare un’elevata produttività e redditività nel marketing, occorre quindi che l’impresa raccolga ogni tipo e il maggior numero di informazioni dai suoi stakeholder, che sia concentrata sulle esigenze, le preferenze, e il comportamento dei clienti e motivi i suoi stakeholder affinchè si impegnino con tutte le loro forze a servirli e a soddisfarli, che instauri partnership con i suoi stakeholder e li gratifichi, che costruisca marchi forti utilizzando gli strumenti comunicativi e promozionali con il miglior rapporto costo/efficacia, che sviluppi una leadership di marketing e lo spirito di squadra tra i vari dipartimenti. Quindi in sostanza ciò che si richiede adesso è una grande
capacità di Differenziarsi.

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di Paola Danese

Siete a capo di un gruppo di persone? Tra i vostri compiti c’è anche quello di far ottenere loro dei risultati, di migliorarne le prestazioni? E vi piacerebbe anche che a fine serata, se vi vedessero abbacchiati, avessero voglia di fermarsi a fare quattro chiacchiere con la persona e non solo con il manager?! Quante volte vi è capitato di chiedervi come ottenere tutto ciò o perché ogni tanto o da qualche parte il meccanismo si inceppa?

Questa newsletter vuole essere un piccolo vademecum dei principali errori dei manager, non solo per fare in modo che le loro performance migliorino, ma per migliorare di pari passo anche la vita di quelli che da loro sono gestiti e quindi in realtà l’andamento dell’azienda.
Molti ritengono che i leader debbano avere carisma. Tuttavia, ad esempio secondo Kotler, per essere efficaci non occorre carisma. Molti grandi leader non si affannano a costruirsi un’immagine carismatica; sono amabili, spesso semplici, e mostrano un reale interesse per clienti e dipendenti.

Partiamo da alcuni concetti base:

1) LA DELEGA
Se gestite delle persone significa che avete responsabilità complesse e che nel perseguimento dei risultati avete bisogno di un team che lavori con voi. Quindi avete delegato dei compiti. La questione è: fino a che punto avete delegato? Warren Buffet dice che bisognerebbe delegare “fino al passo prima dell’abdicazione”. Questo va contro il senso comune e la diffusa tendenza a controllare ogni evento ed ogni persona che ne è coinvolta. Tuttavia controllare ogni cosa porta alla micro – gestione (micro management), cioè a seguire fin nei dettagli un insieme così numeroso di eventi o linee di business che, nel caso in cui ne saltasse una, finirebbero per saltare tutte. La soluzione quindi è non solo necessaria ma strategica: ogni compito necessita di competenze specifiche ed approfondite che il manager difficilmente riesce a racchiudere in sé ad alti livelli di complessità. Il suo ruolo fondamentale diventa allora ispirare i propri collaboratori perché accrescano le loro specificità e siano grandi nel perseguimento degli obiettivi loro assegnati. La competenza e lo spazio decisionale devono mantenere un rapporto di crescita diretta: massima competenza, massima libertà nelle scelte; in questo modo non solo chi supervisiona si libera di un compito, ma alimenta l’orgoglio professionale del proprio collaboratore: collaboratori capaci al posto giusto vogliono dimostrare con caparbietà le proprie competenze, e per farlo hanno bisogno di spazio.
Prima di ogni processo di delega però è necessario assicurarsi che il collaboratore sia dotato di integrità e lealtà in tutte le 24 ore della giornata e non solo fino al timbro del cartellino.

2) SOSTITUZIONI AI VERTICI
La domanda chiave da porsi quando inizia a diventare allettante la prospettiva di effettuare un cambiamento in posizioni manageriali è: “è assolutamente necessario?”. Perché se da una parte questi cambiamenti sono divoratori di tempo ed energie e spesso portano più guai che miglioramenti, dall’altra bisogna anche ammettere che sono delle porte aperte su un mondo di opportunità. Se la risposta alla fatidica domanda è no, allora lasciamo le cose come stanno e diamo supporto. Ma se la risposta è si, ed è corredata da ampi schemi excel con un meno davanti, allora è bene se a questo cambiamento arriviamo preparati, avendo fatto crescere all’interno della squadra o dell’azienda un collaboratore che già conosce ogni aspetto della posizione e dell’attività svolta, che ha già vissuto dall’interno gli errori commessi e magari si è disegnato una sua idea delle azioni correttive da intraprendere. Subito, senza perdere tempo.

3) I PARAMETRI DI SCELTA DEI COLLABORATORI
Quante volte vi siete trovati davanti al bivio tra il candidato super preparato con anni di esperienza che si presentava all’ultimo colloquio con il sorriso appena abbozzato di chi sta per aggiungere un’azienda prestigiosa al proprio curriculum e quello giovane senza esperienza, che ha mandato il cv tre volte per email e due brevi manu, che sogna da quando si è iscritto all’università il tipo di lavoro che gli state offrendo? Mai? Allora prima o poi vi capiterà, e sarà probabile che alla prova dei fatti cediate al luogo comune di ritenere che il candidato tecnicamente preparato vi sarà d’aiuto subito e crescerà proporzionalmente al costo che sosterrete per mantenerlo.
Non è così. Scegliete uomini capaci, certamente, ma le cui capacità siano strettamente legate alla passione che mettono nel loro lavoro, nel prodotto che costruiscono, che aggiustano o che vendono. Scegliete venditori che amano ciò che offrono, e trasmetteranno a chiunque la loro incredibile passione perché spinto dall’interesse per qualcosa che lo affascina, ne conoscerà ogni dettaglio, riuscirà a proporne applicazioni impensate, ne illustrerà l’efficacia elencandone i benefici che se ne posso trarre tanto che il cliente ne rimarrà impressionato. E soprattutto, avrete un collaboratore orgoglioso di appartenere ad un’azienda che ha creduto in lui quando ancora da offrire aveva soltanto l’entusiasmo. Sull’entusiasmo potete investire: è un investimento che porta profitto.
In una squadra così costruita, non è importante quanto sia intelligente il collaboratore, ma quanto sia appassionato al lavoro, quanto ami ciò che sta facendo.

…alziamo un po’ il tiro:

4) SAPER CONVINCERE L’INTERLOCUTORE
Arriviamo nel vivo della questione: c’è chi con il carisma ci è nato e il tempo gli è servito soltanto per imparare ad usarlo e chi, invece, non solo non lo ha ricevuto in dote, ma neppure è riuscito a costruirselo. Come fare? Se le doti del grande comunicatore non è possibile accumularle in tempi brevi, almeno cerchiamo di evitare gli errori più dannosi: tendenzialmente l’interlocutore evita di seguire i consigli suggeritigli da chi riesce a farlo sentire colpevole e contemporaneamente sappiamo, almeno per esperienza diretta, che poche sono le sensazioni migliori di quelle del sentirsi apprezzato. Nell’invitare gli altri a fare qualcosa per noi, o nella modalità o con i tempi che ci sono congeniali, appelliamoci alla parte migliore del nostro interlocutore, ricordiamogli quanto è riuscito in passato ad essere grande nello svolgere quel compito o nel raggiungere quel risultato. Così facendo risveglieremo il suo orgoglio e faremo appello alla parte migliore di lui.

6) MUOVERE LE CRITICHE
Allo stesso modo è necessario fare molta attenzione a come si struttura una critica. A nessuno piace essere criticato e niente ci può fare sentire peggio riguardo a noi stessi dell’essere criticato per qualcosa che abbiamo fatto o che abbiamo omesso di fare. Niente ci ispira meno. La critica significa che abbiamo fatto qualcosa in modo sbagliato, che quella che seguivamo non era la strada giusta per noi, che dobbiamo interrompere ciò che stiamo facendo e riprovare o lasciar perdere e fare qualcos’altro. Spesso le persone che ci criticano non ci piacciono, che significa che non le vogliamo ascoltare e che con molta probabilità non le ascolteremo. Cerchiamo quindi di correggere gli altri dando indicazioni sottointese, facendo ragionare chi sbaglia ponendo delle domande che lo portino da solo a trarre le conclusioni oppure raccontando una storia in cui in prima persona abbiamo avuto un’idea simile che poi ci ha portato a conseguenze negative: il nostro interlocutore arriverà da solo alle conclusioni e avremo evitato di negativizzarlo.
Ricordiamoci che per convincere qualcuno, il primo passo da fare è convincerlo ad ascoltarci. E quale altro modo esiste migliore per farci ascoltare se non complimentandoci? I complimenti ci rendono amichevoli, e le opinioni delle persone che ci piacciono sono quelle che ci stanno a cuore. Un complimento crea quell’ambiente di fiducia necessario per una critica costruttiva che venga non solo ascoltata ma anche seguita.

7) AMMETTERE I PROPRI ERRORI
Capita a tutti di sbagliare e non è tanto la dimensione dell’errore a contare ma come lo si accetta e cosa si riesce ad imparare da esso. La tendenza generale di fronte ad un fallimento, a una valutazione scorretta, ad un passo falso è di sforzarsi nell’individuare altri colpevoli, o esempi precedenti che hanno commesso lo stesso errore. Chi vi osserva da fuori e vi ha preso come punto di riferimento però cosa vede? Probabilmente avrà l’impressione che si voglia nascondere qualcosa o che la persona non abbia né il coraggio né l’integrità di ammettere le proprie “colpe”; questo si trasformerà in un senso di diffusa sfiducia che minerà i rapporti complessivi. Perché allora non ammettere platealmente e subito di aver sbagliato, assumendosene per intero la piena responsabilità? Non esistono azioni perfette, solo intenzioni perfette; quando ci accorgiamo dello scostamento delle une dalle altre, guadagniamo di più a fare un passo indietro e cercare subito le correzioni, anziché intestardirci e perseverare nell’errore.

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