Archives

di Michele Natali
Perché scegliere le persone giuste è così importante, anche in un periodo così difficile?
Puntare su persone straordinarie diventa di vitale importanza per il successo di un’azienda,
perché ogni nostro scopo dipende dalle persone che abbiamo scelto, i nostri risultati, le
nostre performance, i nostri rischi e le nostre possibilità di crescita.
Quando iniziamo un nuovo lavoro, intraprendiamo una nuova esperienza le questioni
cruciali sono di diversi tipi, hanno a che fare con il “Come” fare il nostro lavoro, poi mano a
mano che avanziamo, dobbiamo preoccuparci del “Cosa” e, una volta che la nostra vita
professionale è ben avviata, se vogliamo fare la svolta importante, l’attenzione passa sul
“Chi”: chi saranno le persone che mi aiuteranno e come dovrò gestirle per ottenere dei
risultati?
Puntare sulle persone è condizione fondamentale per creare grandezza durevole e
soprattutto è dimostrato che è anche l’elemento più significativo da controllare attraverso
un impatto misurabile sul valore dell’organizzazione: in certi contesti la semplice scelta di
un capo può spiegare fino al 40% delle variazioni nel valore aziendale. Perché questo?
Una spiegazione la troviamo nella complessità degli incarichi ad alto livello e più
complesso sarà il lavoro, maggiore sarà la differenza tra le performance medie e quelle
eccellenti.
Se questo è sempre stato il caso, scegliere le giuste persone sta diventando sempre più
importante, 2 sono le ragioni: la prima è dovuta al fatto che quasi i tre quarti del valore
delle società moderne è costituito da beni intangibili, i quali riguardano le persone; la
seconda è che in un contesto sempre più instabile, le abilità richieste possono cambiare
velocemente e la frequenza delle decisioni critiche aumenta in maniera esponenziale.
Nella difficoltà quindi i contesti economici instabili, rappresentano un’opportunità
importante per investire in talenti giusti.
In situazioni economiche incerte, come quella che stiamo vivendo, alcuni talenti
eccezionali possono diventare disponibili, ma il loro investimento in periodo di crisi
diventa difficile da sostenere per un’azienda.
Allora che fare?
Spesso a causa delle nostre menti inquadrate eccessivamente, procrastiniamo molto
quando si tratta di persone; esageriamo i rischi del cambiamento e sottovalutiamo il costo
delle opportunità presenti, oppure quando agiamo lo facciamo in maniera affrettata.
Spesso diamo troppo valore alla prima impressione che abbiamo di una persona, oppure
diamo importanza ai dettagli tecnici indicati in un curriculum vitae, il quale non è
sottoposto a nessuna reale certificazione (almeno in Europa).
Quindi anche, e soprattutto, in situazioni di crisi come quella attuale, prendere le giuste
decisioni in materia di assunzione del personale, diventa strategicamente decisivo.
Anche se in crisi, l’azienda avrà sempre bisogno di persone per dare valore aggiunto alla
propria attività e superare il momento difficile.
Quindi selezionare risorse umane con attitudini emotive importanti, diventa veramente un
procedimento da attivare con estrema attenzione e disciplina.
Qualsiasi sia il motivo (rafforzare un’area commerciale, ottimizzare un processo
organizzativo interno, avviare una nuova filiale) in fase di selezione cerchiamo di seguire i
seguenti suggerimenti:
1) Nei periodi di incertezza e turbolenza economica, occorre prendere coscienza di
agire;
2) Bisogna superare gli impedimenti emotivi: è vero, assumere mentre si licenzia è
difficile, ma rimanere vivi e superare la crisi diventa imperativo;
3) Occorre essere proattivi (ovvero una volta avere preso coscienza di agire), agiamo.
4) Importante è sviluppare le competenze soft: mentre una rilevante esperienza è
necessaria quando non si ha molto tempo per imparare, contesti vorticosi,
richiedono elevate attitudini basate sull’intelligenza emotiva (capacità di agire in
contesti altamente competitivi, sopportazione allo stress, capacità di
intraprendenza: ad esempio);
5) Nonostante le urgenze è bene assicurarsi un buon numero di candidati, quindi
allarghiamo il bacino di utenza (più canali, avremo più curricula e di conseguenza
più candidati);
6) E’ bene valutare con disciplina facendosi aiutare da esperti selezionatori che
conducano colloqui strutturati: sia il procedimento che i partecipanti diventano
fattori chiave.
7) Bisogna affinare le proprie capacità: nonostante l’importanza decisiva, più volte
evidenziata di scegliere le persone giuste, molti non hanno studiato come farlo: per
fortuna selezionare le persone giuste non è un mistero né un’arte e nemmeno il
frutto di una fortuita coincidenza: è una capacità ma soprattutto una disciplina che,
a prescindere dal periodo economico, dovrebbe essere appresa.
Una volta applicati i punti precedenti bisognerebbe individuare le modalità di esecuzione
del colloquio di selezione: fare un solo colloquio diventa rischioso, anche se si hanno tempi
strettissimi o se un soggetto sembra particolarmente promettente, occorre fare in modo
che tutti i candidati vengano intervistati da più persone. Interessante sarebbe individuare
nella propria organizzazione qualcuno che abbia un talento speciale a riconoscere a prima
vista le figure talentuose o i brocchi: fidatevi di loro e sarebbe buona norma ascoltare il
collega fidato quando afferma che un certo candidato non gli va istintivamente a genio.
Ad un certo punto del processo di selezione esageriamo la complessità della posizione da
ricoprire, descriviamola nella giornata più nera, faticosa, irta di contrasti e piena di
incertezze. In questo momento, teniamo d’occhio il candidato: se continua a manifestare
un incondizionato entusiasmo è probabile che non abbia altre opzioni di impiego.
Valutiamo con favore il candidato se comincia ad incalzare con domande scomode come:
“In quanto tempo dovrei portare i risultati da voi descritti?” e siamo ancora più entusiasti
se il candidato fa domande sui valori dell’azienda.
Le difficoltà indurranno i candidati ad agitarsi in preda alla curiosità intrisa di fiducia nei
propri mezzi, che fa ben sperare.
Infine, finito il colloquio oltre che verificare le referenze del candidato, non limitiamoci ad
una conversazione superficiale: in questi casi obblighiamoci a mettere in discussione tutto
ciò che ci sembra poco chiaro e fidiamoci dei nostri appunti e delle nostre valutazioni e
cerchiamo di farci dare risposte più vicine possibile alla realtà.
Trovare le persone giuste è difficile, trovare persone di grande talento è difficilissimo.
Eppure non c’è nulla che sia più importante per ottenere risultati, che mettere in campo le
persone giuste. Le strategie più brillanti e le tecnologie più sofisticate ed avanzate non
servono a niente se non ci sono persone di valore in grado di applicarle con successo.
Ecco perché il processo di selezione è così importante, anche in un periodo di crisi. Mettere
in campo i giocatori più validi o dei collaboratori di qualità, può aiutarci ad uscire dai
momenti difficili o da situazioni economicamente drammatiche. Tali persone si possono
trovare ovunque, bisogna solo capire come sceglierle.

di Benedetta Andreoli
Parlare di “Responsabilità” o di “Irresponsabilità” sociale d’impresa rinvia al tema delle
scelte, in presenza di conflitti tra valori, di dilemmi circa la scelta dei valori da applicare in
specifici contesti, dove urge optare tra valori confliggenti o addirittura escludenti. Rinvia
dunque a scelte etiche, che si pongono come contemperamento di valori.
Utile per comprendere le dimensioni di un’azienda etica è riprendere la distinzione
hegeliana tra le tre sfere della normatività: moralità, diritto ed eticità.
– La moralità riguarda i valori personali dettati dalla coscienza individuale: nel caso
dell’azienda, ciò che l’imprenditore, i manager e tutti quanti operano in azienda, reputano
giusto o sbagliato.
– Il diritto rinvia alle norme dettate dallo Stato, regole dirette a diminuire le tensioni, che lo
stesso sanziona con i tribunali e con la forza esecutiva. Si pensi, a titolo di esempio, ai
doveri di natura strettamente giuridica cui un’impresa è tenuta. Tra tutti, i reati di
bancarotta, di falso nelle comunicazioni sociali, gli illeciti commessi dagli amministratori.
– L’eticità riguarda quei diritti/doveri che sono condivisi in una relazione duratura e
relativamente stabile tra più soggetti.
Con riferimento specifico al contesto aziendale, non si può così parlare di “etica” in
presenza di comportamenti prescritti dal diritto, né di comportamenti riconducibili alla
“coscienza” dell’imprenditore o del vertice. L’etica riguarda invece quelle scelte e quei
comportamenti che sono l’esito di un incontro tra l’azienda e i suoi “stakeholder”, termine
riferito a quanti hanno interessi specifici nei confronti dei comportamenti aziendali,
proprio in quanto ne possono essere influenzati. Qualifica così in modo diretto la “mission”
della organizzazione, riferendola a una forma di “governance” fondata su un profondo
rispetto di tutti gli “stakeholder”, in base a un modello di valori condivisi. Questo implica
che si vada oltre la mera prospettiva degli interessi degli azionisti – che limita la
responsabilità aziendale all’obbligo morale del miglioramento del profitto degli investitori
– abbracciando la visione della stakeholder theory, aperta a un ampio rispetto dei diritti di
tutti i portatori di interessi.
Perché si possa parlare dunque di impresa “etica” occorre che la stessa:
1. definisca i propri valori chiave;
2. prenda in considerazione gli effetti del suo agire sugli stakeholder;
3. presti attenzione a beni intangibili quali la reputazione, il dialogo o la trasparenza;
4. ottimizzi le esternalità positive come l’occupazione e lo sviluppo socio-economico;
5. faccia il possibile per ridurre le esternalità negative come l’inquinamento e in generale
gli squilibri sociali e ambientali.
Sono questi i temi che costituiscono il cuore dei cosiddetti “Comportamenti Socialmente
Responsabili”, si parla pertanto di Corporate Social Responsibility (CSR).
Sul rapporto tra performance sociale e performance economica, da anni gli studiosi si sono
confrontati senza giungere a conclusioni univoche. Le posizioni dominanti sono le due
seguenti:
A) Non sussiste conflitto tra ruolo economico e ruolo sociale dell’impresa. Già Drucker
aveva rilevato il legame esistente tra “responsabilità sociale” e “performance economica”,
sostenendo che la responsabilità sociale di un’impresa consiste nel trasformare un
interesse pubblico in un’opportunità di guadagno per l’azienda, in modo tale che interesse
pubblico e interesse aziendale vengano a coincidere.
B) La contrapposizione tra finalità economiche e finalità sociali esiste semmai nel breve
termine, in quanto nel lungo periodo è l’integrazione tra equilibrio economico ed equilibrio
sociale a garantire la sopravvivenza e lo sviluppo aziendale. Se in specifici momenti
decisionali la ricerca di opportunità economiche può essere in contrasto con considerazioni
di natura sociale, in una prospettiva di lungo periodo i comportamenti socialmente
responsabili risultano “complementari” rispetto all’obiettivo del profitto, contribuendo ad
innalzare la redditività dell’impresa. Tale relazione di complementarietà può spiegarsi nei
termini seguenti.
1. L’assunzione e l’adempimento di obblighi sociali contribuisce in misura significativa alla
reputazione e alla creazione di un’immagine positiva dell’impresa nelle percezioni degli
stakeholder (interni ed esterni); ciò ha le due seguenti implicazioni:
– favorisce la formazione del “consenso sociale”, che è alla base della “legittimazione
sociale” dell’impresa, indispensabile per continuare ad operare proficuamente
nell’ambiente in cui essa è inserita e dal quale trae le risorse necessarie per l’attuazione
delle proprie strategie di sviluppo.
– consolida la fiducia che gli stakeholder possiedono nei confronti dell’impresa,
contribuendo così a facilitare gli scambi e a ridurre i “costi transazionali”, impliciti in ogni
relazione. Viene in proposito elaborato il concetto di “catena dell’affidabilità”, che si
sviluppa a partire dai comportamenti socialmente responsabili, guidati da principi
realmente etici, che consentirebbero all’impresa di guadagnare la fiducia e quindi la
fidelizzazione dei propri stakeholders.
La reputazione, l’immagine aziendale, la cultura organizzativa, la fiducia, ecc. sono tutte
risorse intangibili che, in quanto difficilmente imitabili da parte delle imprese concorrenti,
possono costituire una fonte rilevante del vantaggio competitivo aziendale, fondato sulla
“differenziazione” rispetto ai concorrenti.
2. L’implementazione di programmi volti a migliorare il benessere del personale determina
una serie di benefici, quali: l’aumento della produttività del lavoro, la riduzione del tasso di
assenteismo, la maggiore capacità di attrarre e di mantenere i “talenti” migliori, ecc. In
proposito, emblematico risulta il caso della Luxottica – azienda italiana leader nella
produzione e vendita di occhiali – la quale nel 2009, in accordo con le organizzazioni
sindacali, ha attivato un programma finalizzato a supportare il potere di acquisto reale dei
dipendenti, fornendo una serie di benefit non monetari, complementari alla retribuzione
monetaria. La motivazione alla base di tale iniziativa è stata proprio la considerazione che
una migliore qualità della vita dei dipendenti costituisce una premessa indispensabile per
una maggiore produttività ed efficacia del lavoro.
3. L’impegno sociale e ambientale può stimolare l’identificazione di nuove opportunità di
business, le quali possono essere fonti di innovazione di prodotto e di processo. Si pensi, ad
esempio, ai nuovi prodotti che incorporano tecnologie per ridurre l’impatto ambientale
derivante dal loro uso nel settore degli elettrodomestici bianchi o delle automobili. Inoltre,
le iniziative volte a migliorare l’ambiente di lavoro all’interno dell’organizzazione aziendale
possono contribuire a creare un ambiente, che stimoli la creatività e la generazione di
nuove idee da parte del personale. Le azioni socialmente responsabili possono contribuire
alla capacità innovativa dell’impresa anche sotto un altro punto di vista: nel contesto
attuale, l’innovazione è sempre più il frutto della collaborazione tra la singola azienda e i
soggetti esterni; se la prima ha sviluppato una “buona” rete di relazioni con gli
stakeholders, avrà maggiori possibilità di realizzare innovazioni di successo, grazie alla
loro disponibilità a collaborare.
Tra performance economica e performance sociale esiste un rapporto di trade-off, poiché
tenere comportamenti socialmente responsabili comporta il sostenimento di costi, che
possono impattare sui prezzi e quindi sulla competitività aziendale o comunque ridurre il
margine di profitto.