3 Aprile 2013

Una vacanza a Riccione può essere trascorsa in tanti modi differenti, tra i tanti, per esempio, è possibile decidere di organizzare interessanti escursioni per visitare gli affascinanti borghi medievali dei dintorni.

Borghi e castelli, dalle strutture antiche, che furono volute dalle signorie succedutesi nei secoli.

Potrete scegliere tra gli itinerari più interessanti promossi dagli hotel 3 stelle di Riccione e godere di meravigliosi panorami che sperimenterete sulle verdi colline della Romagna, dove sono posizionati i caratteristici borghi storici che sapranno accogliervi con piacevoli degustazioni di prodotti locali in grado di allietare le vostre papille gustative.

Tra stupende emozioni potrete vivere panorami incantevoli e affascinanti momenti carichi di storia, in tutto ciò potrete decidere di soggiornare nei migliori hotel a Riccione.

Dal mare di Riccione si intravede la Repubblica di San Marino, distante solo 20 chilometri, circa. Si tratta di uno degli stati più piccoli del pianeta ma con tanta storia dentro. Le mura di cinta sono collegate da quattro “porte” medievali, all’interno delle quali, monumenti ed elementi di elevata storicità possono essere visti da chiunque.

La struttura è tipicamente medievale, composta da torri di avvistamento, la Basilica del Santo, il Monastero di Santa Chiara, la Porta e la Chiesa di San Francesco, la piazzetta del Titano, Piazza della Libertà, dove c’è il Palazzo Pubblico e uno spiazzo dal panorama incantevole.

Più a sud rispetto a Riccione si arrocca un altro piccolo borgo, ovvero Gradara, un castello medievale che si fregia di strutture ed elementi affascinanti, che hanno partecipato all’intricata storia d’amore di Paolo e Francesca, decantati con solennità nell’Inferno della Divina Commedia di Dante Alighieri.

Il castello di Gradara è nelle Marche, non molto distante dal confine romagnolo, si tratta di un’architettura militare del XIV secolo che divenne dimora delle più importanti signorie che hanno fatto la storia d’Italia, come i Malatesta, gli Sforza e i Della Rovere.

L’hotel di Rimini 2 stelle Mary Fleur è online con un portale completamente rinnovato, vi sarà utile per trovare tutte le informazioni più utili per progettare il vostro soggiorno romagnolo. Qui potrete ricercare e selezionare tutte le offerte e i servizi che possono rispondere ad ogni vostra necessità e che possono rendere le vostre vacanze indimenticabili.

In questo modo potrete pianificare con molta semplicità la vostra vacanza all’insegna della comodità, inoltre, sarà utile tenere d’occhio le fantastiche offerte proposte da questo albergo interamente votato al biologico all’eco-compatibilità.

Nella frazione di Viserba di Rimini troverete un clima tranquillo ideale per le famiglie e per gli anziani che vengono a trovare da queste parti il giusto equilibrio psico-fisico dando importanza a tutto ciò che è la cura del corpo e della mente.

Questo sito web è stato realizzato e posizionato dalla web agency ShComunication, che mette a disposizione servizi di web marketing a Rimini studiando e analizzando le esigenze della vostra azienda.

Nel portale potrete conoscere i dettagli di tutto ciò che questo eco-hotel mette a disposizione e in che modo tiene in considerazione della filosofia naturalistica. Potrete apprezzare in questo contesto un’atmosfera che rispetta la natura in ogni sua funzione. Non mancheranno le informazioni sui punti d’interesse principali da visitare, sia della zona dell’entroterra che della riviera.

La grande attenzione e dedizione nei confronti dei più piccoli è fondamentale per la riuscita delle vacanze, infatti, le pappe anticipate, l’attenzione alle intolleranze, maggiore spazio per passeggini o semplicemente i seggiolini per le biciclette, sono tutti servizi che l’hotel è in grado di mettere a disposizione.

Sport, svago, cura del corpo, della mente e lo stare bene in famiglia, sono tutti elementi che fanno parte di una formula del benessere ben specifica, che non di rado si inserisce in un contesto di attenzione alla natura.

L’uso della bottiglia per conservare il vino è una scelta eccellente, perché il vetro preserva ottimamente nel tempo le caratteristiche  organolettiche dei vini. Il vetro presenta anche altri vantaggi: non cede sapori al vino e consente , grazie alla sua trasparenza , di distinguere il colore del contenuto. Ai tempi dei Romani  il  vino era conservato in botti di legno fino al momento del consumo, quando, travasato in anfore , veniva portato a tavola. Nel Rinascimento il vino si vendeva in anfore o in botti ed era compito degli osti provvedere al resto: bicchieri, caraffe, bottiglie. A quei tempi, la vera bottiglia di vino adatta al trasporto e alla conservazione non esisteva. Il vino veniva fatto invecchiare nelle botti e questa lunga permanenza nel legno aveva cattive ripercussioni sulla qualità. Il felice matrimonio del vino con la sua compagna storica è datato 1660, anno in cui in Inghilterra Sir Kenelm Digby brevettò bottiglie di vetro panciute , molto più resistenti  di quelle presenti allora sul mercato, con una cordicella che legava e bloccava un tappo di sughero. Visita il sito ladelizia.com pinot grigio friuli chardonnay

Sicuramente con i periodi di crisi attuali è difficile pensare di intraprendere un attività. Sono poche le risorse economiche oltre al fatto che il rischio di fallimento è alto. Tra i pochi settori che spiccano in questi anni, troviamo quello relativo alle sigarette elettroniche, si spende poco, si guadagna poco e forse è una moda del momento. In ogni caso consiglierei di intraprendere un attività più stabile nel tempo. Avete mai pensato di aprire una posta privata? Da qualche anno grazie alla legge di liberalizzazione è possibile aprire un ufficio postale privato in grado di offrire gli stessi servizi offerti da poste italiane, azienda ormai privata. Sarà capitato un pò a tutti aspettare lunghe file in posta per poi ritrovarsi degli operatori allo sportello lenti e incapaci. Una posta privata è di gran utilità per l’utente che vuole risparmiare tempo e denaro. Allora perchè non dovrebbe funzionare un impresa del genere? Ormai in Italia esistono network che permettono di aprire in Franchising un ufficio postale con una somma accettabile, occupandosi dell’arredamento, degli aspetti tecnici e legali. Purtroppo nel caso del franchising si è vincolati a pagare un canone mensile o annuale, in base a quali sono i contratti. Una soluzione migliore sarebbe quella di affiliarsi ad un network, avete sentito mai parlare di EuroPoste? (www.europoste.eu). Prima di parlarvi di questa azienda mi sembra opportuno precisare che un network non impone dei canoni, si paga una cifra iniziale e basta, a differenza del franchising che come dicevo prima non rendono l’imprenditore del tutto autonomo. Adesso passiamo ad Europoste, perchè è un network che si distingue? Oltre al vantaggio di avviare un attività in modo indipendente, con europoste è possibile contare su servizi da business, considerando che si tratta solo di servizi aggiuntivi, eppure permettono di mandare avanti un attività anche in assenza dei rischiestissimi servizi di posta. Tra questi troviamo i servizi di grafica e web, quindi la realizzazione di siti web, loghi, coupon, bigliettini da visita, depiliant, ecc. Ma non finisce qui, grazie ad EuroPoste è possibile offrire servizi relativi alle ricariche telefoniche (wind, vodafone, tim, tre e addirittura postemobile), gestire la biglietteria eventi, vendere articoli d cancelleria, ecc. Non vi sembra ottimo? Un attività con tutti questi punti di forza non può fallire. Prima di tutto questo consiglio di scegliere bene la zona su cui operare.

Nel 2008, presso le cantine di una famiglia di viticoltori della Valle del Douro che stava terminando la propria attività, la Taylor’s scoprì due botti molto vecchie, dal contenuto assolutamente straordinario: un Porto risalente alla metà del XIX secolo, cioè all’epoca precedente la fillossera, in condizioni organolettiche ancora perfette.

Nel 2009 la Taylor’s acquistò le due botti e decise di imbottigliarne il contenuto, e di venderlo ai collezionisti di tutto il mondo con il nome di SCION.

Dal 2013 un numero limitatissimo di bottiglie di Taylor’s SCION è finalmente disponibile anche per l’Italia. La presentazione è degna dell’unicità assoluta di questo Porto:

• Il decanter da      75 cl. è in cristallo lavorato a mano;
• L’astuccio singolo che      lo contiene è in pregiato legno di teak, e riprende il design e le      finiture delle cassette per vino in uso nel XIX secolo;
• Ogni astuccio contiene anche un libro illustrato in edizione limitata, che      racconta in tutti i particolari il ritrovamento sensazionale delle due      botti di Taylor’s SCION;
• Ogni astuccio singolo in legno è racchiuso in      un’elegantissima confezione esterna in      cartone nero.

Taylor’s SCION sta ricevendo i giudizi più entusiastici da parte di tutte le principali riviste di vino del mondo. Un’ennesima, autorevole conferma della sua unicità, che consente di degustare ancora oggi un fantastico Porto di oltre 150 anni, ottenuto da vecchie vigne portoghesi che oggi non esistono più.

Fondata nel 1692, la Taylor’s è da sempre sinonimo di vini di Porto di eccellenza. Azienda ancora oggi a conduzione familiare, proprietaria delle Quintas (tenute) più pregiate della regione portoghese dell’Alto Douro, la Taylor’s produce le sue uve e i suoi vini di Porto con quella accuratezza e quella competenza che la rendono assolutamente unica al mondo. Apprezzati dai conoscitori di tutti i continenti, i suoi prodotti ottengono regolarmente i maggiori riconoscimenti alle aste, nelle competizioni internazionali e sulla stampa specializzata di ogni Paese.

I vini di Porto Taylor’s sono distribuiti in esclusiva per l’Italia dalla Fratelli Rinaldi Importatori di Bologna (tel. 051 4217811, fax 051 242328, e-mail [email protected], www.rinaldi.biz).

In un paese fortunato come l’Italia, questo binomio è assolutamente da coniugare, vista anche la ricchezza delle località e delle opere che si possono vedere, abbinate a qualcosa che non fa mai male come le tradizione culturali ed enogastronomiche che madre natura ha profuso nella nostra terra.

E’ universalmente accettato che il 50% dei giacimenti culturali, come oggi vengono chiamati i siti storici, sono patrimonio italiano. Se volessimo volgere il nostro sguardo al bacino euro- mediterraneo, questa percentuale salirebbe al 66%, cioè a circa due terzi dell’intera ricchezza del mondo. Un’altra considerazione che non viene quasi mai valutata dagli economisti e dai giornalisti che sfornano, quasi quotidianamente, sentenze sull’economia del Bel Paese, sono queste ricchezze non calcolate nel prodotto interno lordo (PIL).

Eppure forniscono copiosi movimenti di denaro, posti di lavoro, quasi agganciati ad una scala mobile dei valori, perché tutto ciò che si muove attorno a loro, viene periodicamente rivalutato. Ma, per ritornare all’obbiettivo di come godere al meglio delle nostre prossime vacanze, vale la pena considerare per un risparmio vero le distanze da percorrere dalla nostra abituale residenza che sono da tenere in somma considerazione. In primis i tempi di percorrenza e la densità dei siti, monumenti, opere d’arte delle località da vedere. Ci sono molte città italiane che si possono girare anche a piedi o al massimo utilizzando qualche mezzo pubblico. Inoltre accanto ai siti da visitare, studiare i piatti da gustare, nelle dovute pause fra una visita e l’altra. Non c’è nulla di meglio di abbinare, nel raccontare ai propri familiari o negli incontri con gli amici al ritorno l’esperienze vissute a tavola.

Vale la pena di ricordare che per visitare solo i siti che si trovano ai lati della cosiddetta “Autostrada del sole” che percorre l’Italia da Nord a Sud non basterebbe una vita. Dalla Lombardia all’Emilia, dalla Toscana all’Umbria al Lazio, dalla Campania alla Calabria. Ci sono ricordi storici, monumenti, montagne, vulcani. Poi a tavola c’è veramente la difficoltà della scelta: dai vini ai salumi, dai tortellini alle bistecche fiorentine, dalle paste alle pizze ai dolci, ai profumi della Calabria (il bergamotto) essenza che è alla base di altri profumi. Delle isole ne riparleremo in un’altra puntata.

Oggi la diffusione dei Qpon, con la loro flessibilità d’uso, nei tempi e nei modi che vengono incontro all’esigenze delle famiglie, si può veramente abbinare una vacanza intelligente ad un risparmio notevole senza nulla togliere al piacere di un periodo di riposo. Il sito QuitePeople.it con la vasta scelta di località alla portata di tutte le borse, come ad esempio vacanze in Sicilia o vacanze in Calabria o ancora vacanze in Puglia oggi in Italia rappresenta veramente quanto di più funzionale ci sia sul mercato.

di Maurizio Siciliano
Il contesto ipercompetitivo e globalizzato delle economie più sviluppate, ha prodotto anche
una profonda trasformazione dei tradizionali compiti affidati alle funzioni HR delle
aziende. Negli ultimi 15 anni, queste funzioni da una logica di amministrazione e controllo,
sono passate ad una logica di sviluppo e collaborazione strategica. Sia nelle grandi imprese
che nelle piccole e medie soprattutto, il capitale umano ha assunto un ruolo di risorsa
critica, superiore alle risorse tecnologiche, finanziarie ed economiche. Pertanto, oggi la
funzione HR, che sia integrata in azienda, soprattutto nelle medie e grandi, o sia gestita in
outsourcing, come nelle piccole, ha il compito fondamentale di valorizzare il capitale
umano esistente ed integrarlo con ulteriori talenti, funzionali allo sviluppo strategico
deciso dall’impresa. Infatti, in questo approccio il vantaggio competitivo di un’impresa è
costruito sulle persone che ne fanno parte, attraverso le competenze di cui sono depositarie
e della loro disposizione a coinvolgersi nell’impresa stessa. Risulta pertanto evidente, che il
recruitment e l’inserimento di persone che hanno le competenze e le motivazioni ad
eccellere nei diversi ruoli all’interno dell’organizzazione aziendale, sono attività
fondamentali per garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Se
l’organizzazione non riesce ad individuare ed attrarre le persone eccellenti, le relative
prestazioni tendono ad essere negative e la funzione manageriale mostra limiti di
sostenibilità funzionale e finanziaria.
Il processo di recruitment e selezione di talenti, in questo contesto mostra un notevole
livello di complessità e criticità. Non si tratta solo di individuare una persona per una
posizione, come spesso si è portati a credere. Bisogna valutare con attenzione ed analiticità
l’impatto del talento all’interno dell’impresa e dei processi organizzativi e valutare con
attenzione non solo le dimensioni tecniche dei candidati, ma soprattutto le loro dimensioni
“emotive” e il loro impatto in un’ottica di sviluppo potenziale della posizione da ricoprire e
delle performance da generare. La selezione non deve essere necessariamente orientata a
ricercare i migliori in assoluto ma ad individuare coloro che mostrano un elevato livello di
congruenza con i valori e le norme dell’organizzazione e la posizione da ricoprire.
Nell’ottica anche di una maggiore adesione a modelli organizzativi piatti che privilegiano
l’efficienza e il taglio di costi, le aziende non necessitano unicamente di competenze
tecnico-specialistiche, ma contemplano nei candidati capacità di problem solving
strategico ed operativo, insieme a capacità gestionali, relazionali e di flessibilità. Per questo
motivo, oggi il recruitment e la selezione non possono più solamente concentrarsi sulla
“ricerca” ma devono sviluppare “politiche attrattive” che incoraggino, in una strategia di
selezione continua, l’autoselezione anche attraverso strategie proattive di attrazione di
candidati talentuosi. Non più selezione per coprire posizioni quindi, ma “selezione
strategica continua”.
A questo scopo, diventa fondamentale che l’impresa sviluppi il concetto di “Employer
Branding” ovvero “una strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendale
coerente con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il
target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre e
fidelizzare le persone di talento. La grande sfida per il futuro sarà la capacità dell’azienda
di gestire ed integrare al meglio i suoi diversi ruoli: come realizzatore di profitto mediante
la produzione di beni e servizi, come realtà socialmente responsabile grazie ad un
comportamento sempre più etico e come “luogo di lavoro” dove i dipendenti attuali e
potenziali possano trovare il piacere di lavorare” (Amendola).
Il fine ultimo della strategia di employer branding, come sostiene il prof. Padula, “è quello
di allineare i comportamenti e gli stili cognitivi delle persone con la vision e i valori propri
dell’organizzazione e, quindi, indurre i collaboratori ad essere i portatori stessi dei valori
aziendali e a sostenerli. L’idea di fondo è che quando i dipendenti/collaboratori
comprendono a pieno e apprezzano i loro brand, non solo riescono meglio a fornire
l’auspicata brand experience ai consumatori e agli altri stakeholder, ma offrono all’azienda
un livello di impegno e motivazione senz’altro superiori. In questo contesto, riveste un
ruolo fondamentale la comunicazione interna, che dovrebbe puntare alla creazione di una
loyalty testimoniale, quindi far divenire il personale il vero testimonial dell’azienda.
Dobbiamo rilevare, comunque, che le strategie di employer branding hanno una duplice
valenza: attrarre persone interessate e interessanti ma anche stimolare un comportamento
di autoselezione ex ante, da parte dei potenziali candidati, in modo da rendere più
efficiente il vero e proprio processo di selezione. Le aziende che comprendono le
potenzialità dell’employer branding attraggono i candidati ideali e fanno dei loro
collaboratori i fautori più potenti del “successo” presente e futuro. L’employer image
rappresenta, infatti, una risorsa intangibile non facilmente imitabile dai concorrenti,
poiché integra fra loro il messaggio relativo alle caratteristiche proprie della posizione
lavorativa con le componenti, più emotive e profonde, tipiche di ogni cultura aziendale”.
In conclusione, il valore aggiunto delle attività di recruitment e selezione in un’ottica che
sposa le strategie di sviluppo dell’azienda, diventano fondamentali nell’attuale contesto di
crisi. Una funzione HR che non persegua questi obiettivi è fuori dal mercato e bene farebbe
l’azienda ad esternalizzare tali processi tramite operazioni di outsourcing. Allo stesso
modo, l’obiezione che afferma che politiche di questo tipo valgono solo per le grandi
imprese strutturate, risulta infondata. Le piccole e medie imprese, proprio per la loro
elevata flessibilità e per la potenziale adesione a servizi di consulenza HR in outsourcing
bene si adattano a progettare strategie di recruitment e selezione, che rispondano in modo
flessibile alle mutevoli condizioni del mercato e alle diverse strategie di sviluppo
dell’impresa.

di Maurizio Siciliano
Nelle scorse settimane, mentre discutevo con colleghi sulle cause dei possibili fallimenti di
un’impresa, ho cominciato a leggere un libro, che avevo ricevuto tempo fa, di Trias de Bes,
“Il libro nero dell’Imprenditore”, dedicato a coloro che vogliono iniziare un’attività
imprenditoriale ma che, secondo me, è molto utile anche per chi conduce un’azienda.
Nel testo ci sono alcune considerazioni che ci possono far dire che, a volte, i motivi di un
fallimento sono piuttosto semplici.
L’autore fa alcune considerazioni già piuttosto note agli addetti ai lavori ma che sono
importantissime:
· il 90% dei nuovi progetti imprenditoriale fallisce entro i primi 4 anni di attività;
· gli errori più gravi di chi gestisce un’impresa non sono solo errori di gestione, ma
ERRORI STRATEGICI DI BASE;
· gli errori insegnano più dei successi, come la maggior parte delle cose;
· mentre ogni successo ha una sua storia peculiare, tutti i fallimenti sono da
ricondurre ad una serie di motivazioni che hanno tutti un comune denominatore.
Pare che, in quest’ultimo motivo, de Bes identifichi i Fattori Critici di Fallimento, FCF, in
antitesi anche ai più noti Fattori Critici di Successo di scuola McKinsey, ovvero, gli errori
che ogni imprenditore deve evitare di commettere.
Si inizia con l’analizzare i motivi che sono alla base di un progetto di “start-up” ma che non
sono sufficienti per avere successo. Per de Bes, in genere, chi si butta in una nuova
impresa:
· è senza lavoro;
· odia o disprezza il capo o l’azienda nella quale lavora;
· vuole gestire meglio vita privata e professionale ed aspira ad una maggiore libertà;
· desidera guadagnare molto di più;
· vuole sfidare se stesso e il mondo che lo circonda;
· vuole fare qualcosa che gli piace.
De bes, a questo punto, afferma un principio che sostengo da tempo e cioè, che il motivo
della spinta a intraprendere una nuova attività è poco rilevante per il conseguimento del
successo: ci vogliono, motivazione, volontà ed illusione – sogno.
Il primo FCF è quindi chiarissimo: “…iniziare una nuova attività imprenditoriale con un
motivo ma senza motivazione”.
Il secondo FCF è: “ …non avere un carattere da imprenditore”. Solo chi ama il rischio e sa
gestire l’imponderabile, può fare questo tipo di percorso personale e di vita.
Il terzo FCF è: “…non essere lottatore, non avere spirito combattivo”. I risultati non
coincidono quasi mai con le aspettative ed è necessario avere persistenza ed una notevole
capacità di ridefinire progetti ed attività.
Il quarto FCF è: “…fare affidamento sui soci quando se ne potrebbe fare a meno… meglio
soli che male accompagnati… ”. Un socio che non apporti effettivo “valore” all’impresa non
serve. Il valore sono risorse, lavoro e produttività… Il resto è noia.
Il quinto, il sesto e il settimo FCF, fanno sempre riferimento all’incauta decisione di
imbarcare dei soci nell’impresa: l’autore, infatti, elenca tra gli errori, “non decidere in
anticipo cosa fare quando ci si divide”, “…fare parti uguali quando non tutti contribuiscono
in uguale misura…” e “…mancanza di fiducia e comunicazione con i soci…”.
Quando ci sono dei soci, bisogna mettere nel conto che in futuro le cose potrebbero
cambiare, come in tutte le relazioni. L’entusiasmo può lasciare il posto alla demotivazione
ed è giusto predisporre prima le basi di un’eventuale separazione indolore per l’impresa.
L’ottavo FCF è: “…pensare che il successo dipenda dall’idea…”. Questa è un’illusione tipica,
tanto che molti innalzano improbabili recinti di sicurezza per difendere la loro idea, il
“know-how”, per evitare che qualcuno la copi. Invece, le idee devono essere condivise,
confrontate e cambiate se necessario. I punti deboli e critici di un progetto è meglio che
vengano fuori prima, in modo che siano rapidamente risolti. Conta come si realizza l’idea e
quanto si è flessibili nel modificarla.
Il nono FCF, sembra quasi banale: “…introdursi in settori che non piacciono e che non si
conoscono…”.
Seguono altri FCF molto importanti che hanno a che fare con i bisogni personali e le
ambizioni materiali. Fare l’imprenditore significa anche sapere rinunciare e non
considerare l’azienda come un “bancomat”. Non bisogna mai togliere ossigeno all’attività a
favore di se stessi o di futilità.
Di conseguenza, il successivo FCF afferma: “…mettersi in proprio senza tenere conto
dell’impatto che questo avrà sull’equilibrio della vita…”. Fare l’imprenditore può essere il
migliore mestiere del mondo ma comporta anche molte privazioni e bisogna essere
preparati.
Un altro FCF che propongo anche io da anni è: “…creare modelli di attività che non creino
utili in tempi brevi ed in modo sostenibile”. Sia in passato che oggi, mi presentano progetti
ed idee molto carenti su questo punto e per questo scarto l’idea e sconsiglio di
intraprendere la strada. Questo è un punto molto difficile e delicato da spiegare,
soprattutto a chi vive il momento dell’entusiasmo dell’idea. Molti che hanno intrapreso
l’attività, nonostante questo evidente fattore critico presente, oggi potrebbero testimoniare
che non ne è valsa la pena o, peggio, che la loro vita è cambiata e non in meglio.
L’ultimo FCF è ”…avere temperamento da imprenditore e non da capo impresa e non
capire in tempo quando è il caso di ritirarsi”. Ogni azienda ha un suo ciclo di vita: nascita,
sviluppo, consolidamento. Consolidare significa, però, continuare a crescere. Tutte queste
fasi, difficilmente stanno sempre in capo alla stessa persona, che deve avere la creatività
dell’imprenditore e la capacità gestionale del manager. Chi non ha queste doti deve
abilmente passare la mano per la sopravvivenza dell’impresa e del suo reddito, cosa
difficile a farsi… L’azienda che ha la fortuna di avere questo imprenditore-manager è
certamente ancora lì a scrivere la storia del suo futuro.

di Paola Danese
Mi è capitato tra le mani il testo che raccoglie le lezioni inedite di Drucker ed è stato uno
spunto di riflessioni che voglio condividere:
Già alla fine degli anni 60 Drucker mette in evidenza quanto la responsabilità delle azioni
di una qualsiasi grande organizzazione che operi nel contesto economico o sociale, nel
perseguimento degli obiettivi che si è assegnata, non sia un concetto astratto e indefinito,
ma sia in capo ad un dirigente che è puntualmente identificabile; ne deriva che le
performance di quei grandi gruppi industriali o delle grandi organizzazioni, che negli Stati
Uniti prima che in Italia hanno iniziato a far sentire la loro presenza, erano una
conseguenza delle decisioni e della gestione di singoli dirigenti.
Affascinato da queste realtà che caratterizzavano i nuovi tempi (stiamo parlando degli anni
Sessanta) Drucker ha iniziato ad occuparsi del problema della performance dei gruppi
manageriali e non l’ha più abbandonato.
Abbiamo già parlato in questa sede anni fa dei knowledge workers come Drucker li
definisce: i “lavoratori della conoscenza” –quelli che fanno lavorare il cervello- per
distinguerli dai “lavoratori delle braccia” –quelli che fanno lavorare i muscoli. Ecco la
grande novità che irrompe sullo scenario aziendale e sociale con gli anni 60: fino a qualche
anno prima la grande industria produttiva era riuscita a rendere misurabile qualsiasi
performance al proprio interno e quindi ad ottimizzare processi, rendimenti e costi: tutto
stava dentro ad una griglia definita, quantificabile, “contabile”.
Con gli anni 60 ci siamo trovati per la prima volta faccia a faccia con problematiche
complesse che richiedevano, per essere risolte e superate, competenze nuove: non solo
competenze tecniche ma qualcosa che ancora rimaneva fumoso, indefinito; erano evidenti
le differenze tra un’organizzazione funzionante e una che barcollava, ma non si riusciva
ancora ad identificare il comune denominatore del successo che rimaneva, quindi, non
replicabile.
Sembra incredibile quanto un elemento tanto importante per la produttività rimanga a
tutt’oggi ancora in buona parte oscuro: anche Drucker, consulente e ispiratore di milioni di
manager e leader nel mondo (è considerato a livello mondiale il più grande pensatore di
management di tutti i tempi), termina la lunga parabola della sua esistenza con questo
quesito ancora totalmente aperto: come si misura la performance manageriale?
Come consulente incontro aziende e titolari di azienda quotidianamente e non c’è giorno in
cui non mi vengano sottoposti quesiti riguardanti le performance dell’azienda o dei singoli
collaboratori. Il quesito però è solo parziale: gli strumenti infatti per la quantificazione del
profitto o del guadagno che questo o quel collaboratore sono in grado di generare per
l’azienda, la misurazione dello scostamento dei loro risultati da quelli attesi sono ormai
facilmente monitorabili e quindi correggibili e questo spesso da un nuovo senso di
sicurezza al management che torna a vacillare nel momento in cui però, e quel momento
prima o poi arriva per tutti, questo viene messo di fronte alle sue responsabilità di
manager: rendere produttivo il collaboratore.
Come si può allora valutare performante la prestazione di un manager? Ad una prima
analisi le caratteristiche che deve aver maturato sembrano essere, tanto più nella realtà
italiana costituita prevalentemente da un tessuto produttivo di piccole e medie aziende a
gestione praticamente familiare, quelle dell’imprenditore: rapidità nella decisione e
nell’esecuzione, capacità di vision, intuito, senso strategico, forte determinazione.
Eppure ogni giorno incontro imprenditori capaci e lungimiranti, che hanno un fiuto per il
business innato, che nella gestione dei collaboratori sembrano uno splendente
transatlantico che si arena nelle acque basse.
Negli anni Settanta Drucker diceva che il manager “dovrà imparare tutto da sé, perché gli
accademici non gli daranno aiuto”. Nella quotidianità ci si accorge quanto in effetti
l’università non riesca a dare contributi sostanziali alla creazione di cultura manageriale:
dal colloquio con il neo laureato e pluri-masterizzato che sente come un diritto
l’inquadramento da dirigente e lo stipendio di giada, al corso del solito formatore d’aula
che ha messo insieme qualche elemento di PNL e pensa di poter risolvere i problemi di
gestione del personale con una bella giornata di formazione a pioggia.
La realtà è che le competenze necessarie per far sì che un gran numero di persone,
ciascuna delle quali svolge una mansione differente, lavori in maniera coordinata, sono
numerose, specifiche e complesse e riguardano solo in parte ed in maniera minoritaria le
abilità che esercita tutti i giorni l’imprenditore quando si confronta con il mercato o con i
suoi stakeholder.
Oggi lavoriamo e ci confrontiamo con una forza lavoro che non solo ha una composizione
diversa da quella del passato: ha un titolo di studio di scuola superiore e spesso anche di
più. Questi giovani che si buttano nell’agone hanno imparato moltissimo ma, e questo
conta più di tutto, hanno mutato le loro aspettative.
Cito testualmente Drucker perché è illuminante:
“in primo luogo, si aspettano che il management sia razionale. Si aspettano che i
comportamenti del management siano quelli che hanno appreso a scuola. Ora, sia io che
voi sappiamo che questa è una pura e semplice illusione. Tuttavia, essi si aspettano che ci
sia un metodo per prendere le decisioni -che non ci si limiti a dire loro “fate così perché ve
lo dico io”. Si aspettano che ci sia un ragionamento, che ci sia qualche motivazione in ciò
che fa il management. Si aspettano tutto ciò e, perbacco, lo otterranno. Perché vi prego di
non scordarvi che vivranno ancora quando noi non ci saremo più. Si aspettano che ciò che
hanno imparato venga messo i pratica. Si aspettano di dare il loro contributo e di
guadagnarsi da vivere. Hanno creduto sinceramente a tutto ciò che abbiamo predicato; può
anche essere sciocco da parte loro, ma i giovani credono fermamente a ciò che i genitori e
gli insegnanti dicono. E noi abbiamo detto loro di aspettarsi razionalità dal management.
Abbiamo detto di prepararsi a sfide impegnative. Abbiamo detto di aspettarsi
comportamenti responsabili. E loro si aspettano tutto ciò. Soprattutto, dovremo imparare
a mettere all’opera queste energie straordinarie. Francamente non riesco ancora a vedere
un posto dove tutto ciò possa essere messo in pratica. Però credo che abbiamo il dovere,
innanzitutto verso noi stessi, di impegnarci in tale direzione.”
Forse non esiste ancora la griglia perfetta dove inserire i dati di rendimento del manager
per valutarne le prestazioni, ma certamente partendo da ciò che i nostri collaboratori si
aspettano da noi, dal contributo che vogliono e sono disposti a dare per riuscire, possiamo
disegnare un percorso da seguire, uno scenario auspicabile che dobbiamo dipingere giorno
dopo giorno, con la consapevolezza che la responsabilità della risposta sta sempre in chi
pone la domanda.

di Elena Pierini
Come si fa ad arrivare al successo? È solo questione di talento e determinazione?
Malcolm Gladwell riesce a dare una risposta osservando le persone giunte all’apice del
successo come: campioni dello sport, geni della scienza, virtuosi della musica, uomini
d’affari multimilionari.
Gladwell analizza le loro doti individuali ma anche e soprattutto i dettagli delle loro
biografie.
Vediamo come, riporto alcuni esempi.
L’hockey canadese è una meritocrazia. Se hai la stoffa e sei disposto a darti da fare per
sviluppare il tuo talento il sistema ti premierà, nell’hockey il successo si basa sui meriti
individuali.
A metà degli anni Ottanta uno psicologo canadese, Roger Barnsley, attirò per primo
l’attenzione sul fenomeno dell’età relativa.
Osservando l’organico dei Medicine Hat Tigers nel 2007, spicca ai nostri occhi che il 40%
degli atleti era nato tra gennaio e marzo, il 30% tra aprile e giugno, il 20% tra luglio e
settembre e il 10% tra ottobre e dicembre.
Non c’è bisogno di un’analisi statistica, basta semplicemente guardare l’organico della
squadra.
Quindi? I segni del Capricorno, dell’Acquario e dei Pesci sono i migliori? No, non è una
questione di zodiaco.
Per vincere talento, passione, lavoro duro e determinazione sono basilari, tuttavia anche
un bel vantaggio di diversi mesi di allenamento e maturità in più certamente aiutano.
Ma esiste il talento innato? Certo!
Non tutti i giocatori di hockey nati in gennaio finiscono per fare i professionisti. Solo
alcuni: quelli che hanno talento e preparazione.
Sarai tu il prossimo Michael Jordan? Quando sei nato?
Anche un ricercatore australiano afferma che potrebbe dipendere da quando sei nato.
Secondo Adrian Barnett, il mese di nascita di una persona può infatti avere impatto su
salute e forma fisica.
I risultati del suo studio sono stati pubblicati in un libro, “Analysing Seasonal Health
Data”, analizzando i compleanni dei giocatori professionisti della Australian Football
League (Afl), Barnett ha riscontrato che un numero sproporzionato è nato nei primi mesi
dell’anno, mentre quelli nati negli ultimi mesi, specialmente a dicembre, sono pochi.
In Australia l’anno scolastico comincia a gennaio.
“I bambini più alti hanno un ovvio vantaggio quando giocano”, spiega Barnett: “Se sei nato
a gennaio, hai 12 mesi di crescita di vantaggio rispetto ai tuoi compagni nati nei mesi
successivi, quindi nascere il 31 dicembre o il 1 gennaio potrebbe fare una grande differenza
nella tua vita”.
I risultati, ha spiegato, rispecchiano quelli di altri studi internazionali che hanno
riscontrato un legame tra data di nascita vicina all’inizio dell’anno scolastico e chance di
diventare un giocatore professionista in sport come hockey, football, pallavolo e basket.
Un altro studio importante riguardante l’argomento del talento è portato nei primi anni
’90 dallo psicologo K. Anders Ericsson e due colleghi all’accademia d’élite della musica di
Berlino. Con l’aiuto dei professori dell’accademia, hanno diviso i violinisti della scuola in
tre gruppi.
Nel primo gruppo c’erano le stelle, quelli con potenziale per diventare i migliori al mondo.
Nel secondo c’erano quelli semplicemente “bravi”. Nel terzo, infine, quelli che difficilmente
sarebbero diventati musicisti professionisti, e che avevano intenzione di diventare
insegnanti di musica. A tutti è stata posta la stessa domanda: nel corso della tua carriera,
da quando hai preso per la prima volta in mano un violino, quante ore di esercizio hai
fatto?
Tutti, in tutti e tre i gruppi, avevano cominciato a suonare più o meno alla stessa età,
intorno ai cinque anni. Nei primi anni tutti si esercitavano sulle due o tre ore a settimana.
Ma intorno agli otto anni cominciavano ad emergere le vere differenze. Quelli che poi
sarebbero diventati i migliori della classe hanno cominciato ad esercitarsi più di tutti gli
altri. In effetti, all’età di vent’anni i violinisti “d’élite” avevano totalizzato più di diecimila
ore di esercizio. Il secondo gruppo era sulle ottomila, ed il terzo poco più di quattromila.
Quello che colpisce nello studio di Ericsson è che non si è trovato nessun musicista
“naturale” che galleggiasse senza sforzo tra i migliori esercitandosi molto meno di loro, né,
specularmente, alcuno sfortunato che, pur sforzandosi più di tutti gli altri, non avesse
quello che serviva per arrivare al massimo.
La ricerca suggerisce che una volta che un musicista è abbastanza capace da entrare in una
scuola di musica, quello che fa la differenza è quanto si esercita.
Inoltre, i migliori dei migliori non si limitano a lavorare più, né molto di più. Lavorano
molto, molto di più.
L’idea che l’eccellenza in un compito complesso richieda un minimo di esercizio è emersa
molte altre volte negli studi al riguardo. I ricercatori, in effetti, si sono accordati su quello
che credano sia il numero magico per essere davvero capaci: diecimila ore.
Anche i Beatles, uno dei più famosi gruppi rock della storia, prima della loro esperienza ad
Amburgo non avevano nessuna regola quand’erano in scena.
Quando si conclusero i vari viaggi ad Amburgo, avevano suonato dal vivo circa 1200 volte
ed erano diventati ciò che sono diventati.
Come mai?
L’importanza di Amburgo risiede nella semplice quantità di tempo che il gruppo fu
costretto a suonare.
John Lennon in un’intervista disse: “A Liverpool non avevamo mai suonato più di un’ora,
invece ad Amburgo ci è toccato suonare per otto ore e più di una volta, così abbiamo
dovuto per forza imparare a suonare in una maniera nuova”.
Un’occasione straordinaria simile a quella dei giocatori nati a gennaio, febbraio e marzo.
Lewis Terman, psicologo statunitense, nel 1921 decise di fare dell’analisi dei ragazzi dotati
la missione della sua vita. Quei genietti furono ribattezzati “Termites” ed erano in possesso
di un QI (Quoziente Intellettivo) superiore a 140, che per una persona normale è tra gli 80
ed i 100.
Purtroppo dopo alcuni anni, nonostante le aspettative molto elevate, ben pochi “Termites”
erano diventati personaggi famosi a livello nazionale, mentre alcuni di loro avevano lavori
ordinari con redditi non eccezionali e sorprendentemente parecchi erano dei falliti.
Per avere successo nel lavoro, il QI non è tutto.
Chi a scuola è sempre stato bravo non necessariamente sarà più adatto ad un certo tipo di
lavoro rispetto a chi era uno studente scarso. Infatti, i classici test di intelligenza effettuano
la misura del QI in base alle tradizionali capacità logico-matematiche, verbali e spaziali,
evidenziandone però i limiti quando il QI è considerato un indicatore per prevedere il
successo che una persona otterrà nella vita professionale e sociale. Frequentemente si
verificano casi in cui persone con un QI alto ottengono scarsi risultati nel campo del lavoro
e nell’ambito delle relazioni sociali. Ciò ha dimostrato che l’intelligenza intesa come puro
raziocinio rispecchia solo una porzione delle più generali capacità che permettono ad un
individuo di affrontare e risolvere i problemi di tutti i giorni. La conseguenza è che il
giudizio ottenuto a scuola tende a mettere in luce solo un tipo di intelligenza più generale,
a discapito di eventuali inclinazioni più spiccate del singolo.
Si pensi ad una persona particolarmente intelligente, professionalmente preparata, ma
intrattabile ed asociale. Le mancanze a livello relazionale potrebbero notevolmente
compromettere un futuro professionale probabilmente brillante e promettente.
Tornando allo psicologo statunitense, i “Termites” divenuti famosi erano coloro che
avevano conquistato il successo e provenivano in maniera preponderante dalla classe
media o alta, mentre i falliti viceversa venivano dai quartieri poveri.
Terman dà ragione all’argomentazione di Annette Lareau, secondo cui conta veramente il
modo in cui i vostri genitori si guadagnano da vivere e quali sono i presupposti della loro
classe di appartenenza.
La sociologa Annette Lareau, qualche anno fa, ha condotto una ricerca su un gruppo di
alunni di terza elementare. Scelse scolari bianchi e neri provenienti da famiglie povere e
facoltose.
I genitori della classe media tentano di valutare e promuovere i talenti, le opinioni, le
capacità del bambino in modo attivo. I genitori poveri ritengono, al contrario, che sia loro
responsabilità dei figli ma lasciano che crescano e si valorizzino per conto proprio.
La conseguenza dei due diversi modi di educare fa si che i bambini poveri siano spesso più
educati, meno piagnucolosi, più creativi nell’uso del proprio tempo ed hanno un senso di
indipendenza ben sviluppato.
Il bambino della classe media, pieno di impegni, è esposto ad una serie di esperienze che
mutano costantemente. Impara a lavorare in gruppo e ad affrontare ambienti molto
strutturati, gli insegnano ad interagire senza difficoltà con gli adulti e ad esprimere la
propria opinione se necessario. Si comportano come se avessero diritto di dar corso alle
priorità individuali, di interagire attivamente in un contesto istituzionale e di agire nel
proprio interesse per ottenere vantaggi.
Allora, come si fa ad arrivare al successo?
Il talento e la determinazione non assicurano il successo, ma devono essere accompagnati
da altri elementi e circostanze, spesso bizzarri e quasi sempre sottovalutati, ma che fanno
parte di noi, di tutte le nostre esperienze e di tutto ciò che ci circonda sin dall’infanzia. Si
tratta del mese di nascita, delle ore di allenamento e preparazione, della classe di
appartenenza, della cultura, del momento storico, del tessuto economico e sociale: tutte
quelle circostanze e scelte, anche banali, che abbiamo davanti ogni giorno, ma che
delineano il nostro profilo di vincitore o di perdente.